Always Day One là một ấn bản rất được mong đợi của Alex Kantrowitz. Cuốn sách đem lại một cái nhìn thú vị về phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, quy trình và công nghệ của những gã khổng lồ công nghệ, thông qua cách viết và kể chuyện hấp dẫn, trực tiếp của tác giả. Những nhận định trong cuốn sách từng được dẫn lại trên nhiều nguồn uy tín như The New Yorker, The Wall Street Journal…

Tác giả Alex Kantrowitz là nhà báo kỳ cựu chuyên mảng công nghệ của BuzzFeed. Trang tin tức cá nhân Big Technology của ông thường tập trung phân tích cách thức vận hành của những gã khổng lồ gồm Amazon, Apple, Facebook, Google và Microsoft. “Sách đem đến cái nhìn vào sâu bên trong nền văn hóa đã và đang giúp cho những gã khổng lồ đánh bại các đối thủ mới hình thành của mình trong cuộc chiến công nghệ. Thận trọng và đầy nghiêm khắc, Alex Kantrowitz nhắc chúng ta phải luôn lạc quan về một tương lai chung sống cùng những công ty công nghệ quyền lực nhất thế giới.” –  Scott Galloway, tác giả của The Four và The Algebra of Happiness

*
Gặp gỡ Zuckerberg

Vào tháng Hai năm 2017, Mark Zuckerberg đã mời tôi tới trụ sở công ty của anh ấy ở Menlo Park, California. Đó là lần đầu tiên tôi trò chuyện với vị giám đốc điều hành của Facebook, và câu chuyện đã diễn ra không như dự đoán của tôi.

Công ty của Zuckerberg, như thường lệ, bị những tranh cãi bủa vây. Việc họ đẩy mạnh phát triển các sản phẩm nhưng lại miễn cưỡng kiểm duyệt nội dung đã để cho những thông tin sai lệch, giật gân, cùng các hình ảnh bạo lực xuất hiện tràn lan trên các sản phẩm đó. Zuckerberg dường như đã sẵn sàng chia sẻ về công ty, còn tôi thì rất háo hức lắng nghe.

Trụ sở chính của Facebook – một cấu trúc bê-tông mở và rất rộng lớn – là một nơi không dễ bước vào. Tòa nhà có chín hành lang cùng hai lớp bảo vệ, và các nhân viên an ninh sẽ yêu cầu bạn ký vào bản thỏa thuận không tiết lộ. Khi vào trong, tôi đi về phía một phòng hội nghị có tường bằng kính, nằm ngay giữa tòa nhà, nơi Zuckerberg tổ chức các cuộc họp. Sau khi nói gì đó với COO Sheryl Sandberg của công ty, anh ấy tiến về phía tôi và Mat Honan, biên tập viên của tôi, để bắt đầu cuộc trò chuyện ngay giữa thanh thiên bạch nhật.

Zuckerberg đã rất nỗ lực để đưa ra bản “Tuyên ngôn” của mình.[1] Đó là một bài đăng dài 5.700 từ, nói về quan điểm của Facebook, không chỉ đối với những nội dung đang gây rắc rối mà, rộng lớn hơn, là cả vai trò của họ trong cuộc sống của người dùng. Trước khi tới Melon Park, tôi đã hình dung về một cuộc gặp CEO điển hình: đầu tiên là một bài thuyết trình, rồi tới một chút thời gian ngắn ngủi cho các câu hỏi. Nhưng sau một phác thảo tổng quát ngắn gọn, Zuckerberg bắt đầu yêu cầu tôi cho ý kiến. “Ông thấy có gì không rõ ràng trong những thứ chúng ta đã nói tới không?’’, anh ấy hỏi, “Còn thiếu sót gì không?”.

Zuckerberg lắng nghe rất chăm chú những câu trả lời của tôi. Tư thế ngồi không thay đổi. Hoàn toàn tập trung. Và phản ứng của anh ấy – trước tiên là một cuộc tranh luận nhẹ nhàng về việc tôi muốn Facebook chú ý nhiều hơn tới quyền  lực của họ, và sau đó là một sự thừa nhận – cho thấy rõ việc anh ấy yêu cầu tôi cho ý kiến không phải để làm màu. Tôi chưa bao giờ thấy một CEO nào làm như vậy, nói gì tới một người có tiếng cố chấp như Zuckerberg. Có vẻ rất khác biệt đây, và cũng rất đáng để tìm hiểu nữa.

Sau cuộc gặp ấy, tôi đã hỏi tất cả những người tôi biết về sự khao khát phản hồi khá kỳ lạ của Zuckerberg. Điều đó có bình thường không? Có bao giờ anh ấy hỏi bạn chưa? Sau nhiều cuộc trò chuyện, tôi đã có câu trả lời: việc đặt câu hỏi chỉ đơn giản là một cái nhìn thoáng qua về cách anh ấy điều hành Facebook. Zuckerberg đã đưa sự phản hồi vào từng thớ thịt của Facebook. Các cuộc họp quan trọng kết thúc bằng các phản hồi về chính các cuộc họp đó. Những poster trong các văn phòng của Facebook thể hiện rõ rằng PHẢN HỒI LÀ MỘT MÓN QUÀ. Và không ai trong công ty quan trọng hơn phản hồi, kể cả chính Zuckerberg.

Là một phóng viên công nghệ ở Thung lũng Silicon, tôi đã trực tiếp dõi theo cuộc đua độc đáo để giành vị thế thống trị của những gã khổng lồ công nghệ. Thay vì đi theo vòng đời điển hình của một công ty – phát triển, chậm lại, vấp ngã và biến mất, những công ty như Apple, Amazon, Facebook, Google và Microsoft lại ngày càng lớn mạnh theo năm tháng. Và có lẽ ngoại trừ Apple (tôi sẽ đề cập nhiều hơn trong phần sau), các công ty đang có đôi chút dấu hiệu buông xuôi mà thôi.

Khi quan sát họ, tôi đã rất ấn tượng với cách các công ty này vận hành bộ máy của mình. Ví dụ như, sau rất nhiều lần phỏng vấn các giám đốc điều hành, tôi đã tin rằng các CEO hàng đầu thế giới chính là những người bán hàng bẩm sinh, những người đã sử dụng sức mạnh nhân cách của họ để tập hợp được những người khác dưới ngọn cờ của mình. Nhưng khi nhìn vào Zuckerberg và những người như Jeff Bezos của Amazon, Sundar Pichai của Google, Satya Nadella của Microsoft, bạn sẽ thấy họ là những kỹ sư được đào tạo háo hức với việc hỗ trợ hơn là ra lệnh cho người khác. Thay vì trả lời, họ đưa ra các câu hỏi. Thay vì nói nhiều, họ biết lắng nghe và học hỏi.

Sau cuộc gặp ở Menlo Park, tôi bắt đầu đào sâu, quan sát rộng hơn vào hoạt động nội tại của những gã khổng lồ công nghệ – các hoạt động lãnh đạo, văn hóa, công nghệ cùng các quy trình làm việc của họ, và tự hỏi liệu có mối liên hệ nào giữa thành công và cách vận hành độc đáo của họ hay không. Khi các mô hình phổ biến xuất hiện, mối liên hệ đó ngày càng trở nên không thể phủ nhận. Rồi tôi bị ám ảnh với việc phải phát hiện chính xác những gì họ đang làm, và tại sao chúng lại hiệu quả. Cuốn sách này là sản phẩm của cuộc hành trình dài hai năm và hơn 130 cuộc phỏng vấn sau đó.

Những gì bạn sắp đọc là công thức đã giúp những gã khổng lồ công nghệ đạt được và duy trì sự thống trị của họ. Đây là một cuốn sách nói về văn hóa và nghệ thuật lãnh đạo, nhưng rộng hơn, là về các ý tưởng và phát minh, cùng các mạch nối chúng lại với nhau. Cuốn sách này nói về một mô hình kinh doanh mới trong thời đại mà các công ty có thể tạo ra các sản phẩm mới chỉ trong chớp mắt, khi mà những thách thức luôn hiện hữu, và không một lợi thế nào là an toàn cả. Dựa vào một loạt các công nghệ nội bộ, mà phần lớn đều là tự tạo để vận hành công ty một cách khác biệt, những gã khổng lồ công nghệ đã phát hiện ra công thức mới này từ rất sớm. Và giờ là lúc tiết lộ nó cho tất cả mọi người.

Các công ty được miêu tả trong cuốn sách này không hoàn hảo – thậm chí còn xa mới đạt được mức đó. Trong nỗ lực không mệt mỏi để phát triển, họ đã khai thác nhân viên đến xương tủy, ngó lơ sự lạm dụng rõ ràng các công nghệ của mình, và có cả việc trả thù những người bất đồng nghiêm túc nhất trong nội bộ. Những hành vi thái quá như vậy đã khiến chính phủ Hoa Kỳ cân nhắc việc siết chặt luật, và các chính trị gia kêu gọi họ giải thể. Phần lớn những chuyện đó đều có nguyên nhân cả. Vì vậy cần phải nói rõ rằng: cuốn sách này không đề cập tới sự phát triển, cách để phát triển, hay cách đánh bại các công ty nhỏ hơn. Cuốn sách này nói về việc xây dựng các nền văn hóa sáng tạo, mà tôi tin rằng mọi người đều có thể học hỏi được. Và đối với những người đang tìm cách chế ngự các công ty này, việc hiểu được cách hệ thống nội bộ của họ hoạt động cũng có thể là một lợi thế mang tính chiến lược. Để chẩn đoán bệnh một cách hiệu quả thì không chỉ cần phải xem xét các triệu chứng, mà còn cần nắm được sinh lý học của cơ thể.

Nếu tri thức của những gã khổng lồ công nghệ vẫn chỉ nằm trong tay họ, thì thế giới kinh doanh rộng lớn hơn, cùng các cơ quan quản lý, sẽ gặp bất lợi. Nhưng nếu nó nằm trong tay chúng ta, thì chúng ta sẽ có cơ hội cân bằng sân chơi.

Luôn là Ngày Đầu Tiên

Tại một cuộc họp toàn thể công ty Amazon vào tháng Ba năm 2017[2] , một Jeff Bezos chỉnh tề, đầy tự tin đang đứng trước hàng ngàn nhân viên của mình, lướt qua một chồng giấy nhỏ ghi các câu hỏi với vẻ mặt hơi thất vọng. “Được rồi, tôi nghĩ đây là một câu hỏi rất quan trọng,” Bezos nói, “Ngày Thứ Hai sẽ như thế nào?”.

Trong suốt 25 năm qua, Bezos đã thúc giục nhân viên của mình làm việc mỗi ngày như thể đó là ngày đầu tiên của Amazon. Giờ đây, khi Amazon đang tiến tới mốc giá trị nghìn tỷ, với nhân sự tăng thêm khoảng 100.000 nhân viên mỗi năm, thì một nhân viên (có lẽ đang tràn đầy hy vọng) lại yêu cầu Bezos nghĩ về Ngày Thứ Hai.

“Ngày Thứ Hai sẽ như thế nào ư?”, Bezos hỏi lại. “Ngày Thứ Hai sẽ là sự trì trệ, là sự vô nghĩa, là sự tụt dốc đầy đau đớn, và sau đó là cái chết.”

Tiếng cười vang lên khắp hội trường. Đối với hàng ngàn nhân viên Amazon đang tham dự cuộc họp thì việc Bezos hủy diệt người đồng nghiệp ẩn danh của họ, người đã mạo hiểm đề cập tới một chủ đề nguy hiểm ở Amazon, là một sự kiện thú vị. Khi đám đông đang vỗ tay thì Bezos ra hiệu dừng lại, nở một nụ cười nửa miệng, rồi khép lại cuộc họp bằng câu nói: “Và đó là lý do tại sao phải luôn là Ngày Đầu Tiên.”

Khẩu hiệu “Day One” – “Ngày Đầu Tiên” – có mặt ở khắp mọi nơi trong Amazon. Nó là tên của một tòa nhà quan trọng, là tiêu đề cho trang blog của công ty, và là chủ đề được lặp đi lặp lại trong lá thư hàng năm của Bezos gửi cho các cổ đông. Và mặc dù việc đọc khẩu hiệu đó như một mệnh lệnh làm việc không ngừng nghỉ có vẻ hấp dẫn, đặc biệt là ở một nơi có tiếng khắc nghiệt như Amazon, nhưng ý nghĩa của nó lại ngày càng thấm sâu hơn.

Khẩu hiệu “Ngày Đầu Tiên” ở Amazon chính là mã khóa mở ra sự sáng tạo như một công ty khởi nghiệp mà không mấy bận tâm tới những gì đã có. Đó là một sự thừa nhận rằng, ngày nay, khi các đối thủ cạnh tranh có thể tạo ra các sản phẩm mới với tốc độ kỷ lục – đặc biệt là nhờ vào những tiến  bộ về trí thông minh nhân tạo (AI) và điện toán đám mây, bạn cũng có thể tạo dựng tương lai, thậm chí đánh đổi bằng hiện tại. Hãy bắt đầu bằng việc nhìn lại cách những công ty khổng lồ như GM và Exxon từng thống trị nền kinh tế của chúng ta: họ phát triển các lợi thế cốt lõi, trở nên thỏa mãn, và ra sức bảo vệ chúng bằng mọi giá. Cố gắng khai thác những lợi thế hiện tại của doanh nghiệp không còn là một sự lựa chọn nữa. Vào những năm 1920, trung bình một công ty trong danh sách Fortune 500 tồn tại trong 67 năm. Còn vào năm 2015, con số đó chỉ còn có 15.[3] Ngày Thứ Hai sẽ như thế nào? Nó chính là cái chết.

Với xuất phát điểm từ một nhà sách trực tuyến, Amazon đã tụng niệm câu thần chú “Ngày Đầu Tiên” của họ, và điên cuồng sáng tạo ra các mảng kinh doanh mới, gần như không quan tâm tới việc chúng có thể làm tổn hại các nguồn thu hiện có. Công ty vẫn bán sách trực tuyến, nhưng giờ đây họ cũng là một nhà thanh toán bù trừ (clearinghouse) cho hầu hết các sản phẩm bạn có thể tưởng tượng ra được, một chợ trực tuyến đang phát triển mạnh mẽ, một dịch vụ chuyển phát đẳng cấp thế giới, một hãng phim đã giành Giải Oscar, một cửa hàng thực phẩm, một nhà cung cấp dịch vụ điện toán đám mây, một hệ thống điện toán giọng nói, một nhà sản xuất phần cứng, và cũng là một công ty chế tạo robot nữa. Sau mỗi sáng tạo thành công, Amazon lại quay về với Ngày Đầu Tiên và tìm kiếm thứ tiếp theo.

Vào tháng Bảy năm 2019, nhà đầu tư Mark Cuban đã nói với tôi rằng: “Tôi đang sở hữu một lượng lớn cổ phiếu Amazon. Căn cứ vào những gì họ làm hôm nay thì thật sự lượng cổ phiếu đó có thể đáng giá hàng tỷ đô. Và tôi mua cổ phiếu của họ vì tôi thấy họ là công ty khởi nghiệp vĩ đại nhất thế giới.”

Nhìn vào những gã khổng lồ công nghệ ngày nay, bạn sẽ thấy họ cũng có một hành trình tương tự. Google bắt đầu như một trang web tìm kiếm, nhưng sau đó đã sáng tạo ra một tiện ích mở rộng trình duyệt (Stay Tuned), một trình duyệt (Chrome), một trợ lý ảo (Google Assistant), và một hệ điều hành di động hàng đầu (Android). Mỗi sản phẩm mới của Google đều thách thức chính những sản phẩm hiện có của họ. Nhưng bằng cách liên tục quay lại Ngày Đầu Tiên, Google vẫn giữ vững vị trí dẫn đầu.

Facebook đã quay lại Ngày Đầu Tiên rất nhiều lần. Bắt đầu như một danh bạ trực tuyến, công ty đã tự sáng tạo lại bản thân với News Feed, và họ đang tái phát minh thời đại này bằng cách chuyển từ chia sẻ phạm vi rộng sang chia sẻ riêng tư: chuyển từ News Feed sang các Facebook Groups – một loạt các mạng lưới nhỏ hơn – và đặt việc nhắn tin vào vị thế hàng đầu. Trong lĩnh vực hay thay đổi nhất – truyền thông xã hội, Facebook vẫn đang dẫn đầu.

Cho đến gần đây, có vẻ như những ngày sáng tạo của Microsoft đã lụi tàn. Công ty đã quá phụ thuộc vào Windows đến nỗi họ gần như vuột mất tương lai. Nhưng với sự thay đổi vị trí lãnh đạo từ Steve Ballmer sang Satya Nadella, Microsoft đã trở lại Ngày Đầu Tiên và nắm lấy lĩnh vực điện toán đám mây dù nó là mối đe dọa đối với các hệ điều hành máy tính để bàn như Windows, và một lần nữa họ lại trở thành công ty có giá trị nhất thế giới.

Apple dưới thời Steve Jobs đã phát minh ra iPhone, một thiết bị đã làm lu mờ những chiếc máy tính để bàn như Mac và máy nghe nhạc cầm tay như iPod, nhưng lại giúp công ty gặt hái được nhiều năm thành công. Giờ đây, Apple đang phải đối mặt với “khoảnh khắc Windows” của mình. Họ cần phải quên chiếc iPhone đi và sáng tạo lại chính bản thân mình để có thể cạnh tranh trong thời đại điện toán giọng nói.

Trong khuôn viên Amazon tại South Lake Union, Seattle, một trong các tòa nhà mới nhất được đặt tên là Reinvent (Tái phát minh). Đó là một cái tên khá kỳ quặc ở một trong những công ty thành công nhất thế giới. Nhưng trong thế giới kinh doanh ngày nay, nơi mà Ngày Thứ Hai chính là cái chết, thì đó là chìa khóa để tồn tại. Công việc Sáng tạo và Công việc Thực thi Điều hành một công ty sáng tạo cần nhiều thứ hơn các bài phát biểu và việc luân chuyển thông tin trong nội bộ.

Nó cần tới sự tái tưởng tượng cách bạn điều hành việc kinh doanh, mà điều này là hoàn toàn có thể nhờ vào một cuộc cách mạng trong cách chúng ta làm việc. Trên thực tế, có hai loại công việc: công việc sáng tạo và công việc thực thi.

• Công việc sáng tạo là tất cả những gì liên quan tới việc tạo ra cái mới: mơ tưởng về những điều mới mẻ, tìm ra cách để hiện thực hóa chúng, công bố ý tưởng, và tạo ra sản phẩm.
• Công việc thực thi là tất cả những gì hỗ trợ cho những việc kể trên một khi các ý tưởng trở thành hiện thực: đặt hàng, nhập liệu, quyết toán và bảo trì.

Trong nền kinh tế công nghiệp, hầu hết mọi công việc đều là công việc thực thi. Một người sáng lập công ty sẽ đưa ra một ý tưởng (Chúng ta hãy tạo ra các sản phẩm!) và sau đó tuyển dụng nhân viên chỉ với mục đích thực thi (họ sẽ làm trong nhà máy để chế tạo các sản phẩm). Sau đó, vào cuối những năm 1930, chúng ta bắt đầu chuyển từ nền kinh tế bị chi phối bởi các nhà máy sang nền kinh tế bị chi phối bởi ý tưởng, mà chúng ta hay gọi là “nền kinh tế tri thức”.

Trong nền kinh tế tri thức ngày nay, các ý tưởng rất quan trọng, nhưng chúng ta vẫn dành phần lớn thời gian cho công việc thực thi. Chúng ta phát triển một sản phẩm hoặc một dịch vụ mới, rồi sau đó dành thời gian để hỗ trợ nó, thay vì chuyển sang một thứ khác. Ví dụ như nếu bạn bán váy thì việc hỗ trợ cho mỗi mẫu sẽ đòi hỏi vô số công việc thực thi: định giá, tìm nguồn nguyên liệu, quản lý hàng tồn kho, bán hàng, tiếp thị, vận chuyển và cả đổi trả hàng nữa. Công tác hỗ trợ cho các quy trình này còn có các nhiệm vụ cơ bản như nhân sự, kế toán và việc ký kết hợp đồng.

Gánh nặng của công việc thực thi đã khiến các công ty có một ngành kinh doanh cốt lõi gần như không thể phát triển và hỗ trợ cách ngành khác (Cố giáo sư Clayton Christensen đã gọi đây là “thế lưỡng nan của nhà cải tiến”). Những người đã từng thử sức gần như luôn bỏ cuộc, hoặc nhận thấy rằng họ không thể duy trì nhiều ngành kinh doanh cùng một lúc. “General Motors (GM) đã từng sản xuất nhiều thứ khác ngoài ô-tô như tủ lạnh và đầu máy xe lửa,” giáo sư Ned Hill, một nhà kinh tế học ở Đại học Bang Ohio, nói với tôi, “Họ như một con bạch tuộc, và họ đã không thể quản lý nổi.”

Ngập đầu trong công việc thực thi, vậy nên, các công ty ngày nay dành hết sức lực cho sự hoàn thiện, chứ không phải cho sự sáng tạo. Các nhà lãnh đạo có thể mong muốn vận hành một nền văn hóa sáng tạo, nhưng họ lại không có cơ sở hạ tầng. Và thế là họ đưa ra một số lượng rất hạn chế các ý tưởng sáng tạo từ thượng tầng xuống, còn nhân viên phía dưới chỉ thực thi và làm cho chúng bóng bẩy hơn.

Nhưng giờ đây, đột nhiên việc điều hành một công ty với nền văn hóa sáng tạo, chứ không phải với sự hoàn thiện, lại trở thành điều có thể. Những tiến bộ trong trí tuệ nhân tạo, điện toán đám mây, cùng các công nghệ hỗ trợ sự hợp tác đã giúp giảm gánh nặng thực thi cho các doanh nghiệp hiện đại.

Điều đó mang tới cho các công ty nhiều nguồn lực hơn để biến những ý tưởng mới, đầy sáng tạo thành hiện thực và duy trì được chúng. Những công cụ này là bước phát triển tiếp theo của một sự bùng nổ các phần mềm hỗ trợ công việc từng giúp các công ty trở nên hiệu quả hơn, và AI đang làm cho chúng hoạt động hết công suất. Các chuyên gia cho rằng AI sẽ giải phóng con người để họ có thể thực hiện nhiều công việc “sáng tạo” và “mang tính người” hơn nữa. Nhưng nói chính xác hơn, AI đang cho phép các công ty làm nhiều công việc tân tiến hơn. Và tôi tin rằng đây là một nhân tố quan trọng đằng sau sự thành công của những gã khổng lồ công nghệ.

Thúc đẩy một làn sóng mới cho phép công nghệ tiến lên, những gã khổng lồ công nghệ đã tìm ra cách để giảm thiểu công việc thực thi. Việc này đã mang tới cơ hội cho những ý tưởng mới hình thành, và họ biến những ý tưởng đó thành hiện thực. Do đó, văn hóa làm việc của họ là hỗ trợ sáng tạo chứ không hướng tới sự hoàn thiện. Họ loại bỏ các rào cản ngăn sự luân chuyển của các ý tưởng trong công ty, và đưa những ý tưởng tốt nhất vào cuộc sống. Nói thì đơn giản nhưng thực tế phức tạp hơn nhiều. Và đó chính là điều giúp họ giữ được vị thế của mình.

Suốt một thời gian dài, tôi đã tin rằng trong nhiều năm nữa, những gã khổng lồ công nghệ vẫn có được lợi thế này so với tất cả chúng ta. Nhưng rồi một chuyến đi Miami đã làm thay đổi suy nghĩ đó.

Những điều kỳ diệu ở Miami

Có lẽ anh chàng ca sĩ có chất giọng cao vút Cee Lo Green chưa bao giờ nghĩ mình sẽ trình diễn trong một sự kiện doanh nghiệp cho đến tháng Mười năm 2018, khi anh đứng trước 1.100 chuyên gia đang trò chuyện rì rầm, xem điện thoại, và cố gắng kết nối mạng trong hộp đêm LIV ở bãi biển Miami.

Green cảm thấy rất vui khi ngắm nhìn các vị khách đang tấn công những lát ức bò, món nui phô-mai với ớt jalapeño, risotto cua xanh, hưởng thụ sự vui vẻ trong không gian quầy bar mở. Anh đã biến tấu bản hit hàng đầu của mình, vốn có tên chính thức là Forget You khi được phát trên radio, thành F**k You. Trong bộ đồ bó màu trắng với cặp kính mát, chàng ca sĩ vừa di chuyển trên sân khấu, vừa nói tới những thành tựu của các vị khách: “Quý vị đang ăn mừng thành công trong cuộc đời mình, đúng không nào?”

Và những giai điệu đầu tiên của bản nhạc vang lên khắp LIV, đám đông bắt đầu tỏ ra phấn khích, và Green, cười toe, ngay lập tức tiếp thêm năng lượng cho họ. “Nếu quý vị muốn nói ‘f**k you’ vì một điều gì đó thì bây giờ chính là lúc nói to lên nào”, anh hét lên với đám đông và hàng loạt tiếng hét “f**k you” từ những vị khách đáp lời anh.

Tiết mục của Green ở LIV sẽ chẳng có gì đáng chú ý nếu không phải vì đó chính là màn khởi động cho một buổi liên hoan do UiPath, một công ty mà chẳng mấy người biết tới, tổ chức. UiPath sở hữu phần mềm có thể quan sát màn hình máy tính khi bạn làm việc và, với một vài động tác dán nhãn, sẽ tự động hóa các công việc đó cho bạn. UiPath và các đối tác của công ty đang hướng tới việc tự động hóa hàng triệu việc làm trong những năm tới, và sẽ làm cho những tiếng hô “f**k you” ngày càng vang xa hơn.

Nhiều tháng trước khi buổi liên hoan diễn ra, tôi đã nghe thấy những lời đồn đoán rằng UiPath có khả năng làm thay đổi sâu rộng phương pháp làm việc ở các doanh nghiệp, theo cách mà họ có thể đưa thế giới kinh doanh rộng lớn đến gần hơn với phương pháp làm việc của những gã khổng lồ công nghệ. Và sau khi các nhà đầu tư trao cho UiPath 225 triệu đô-la[4] vào đầu mùa thu năm đó, tôi quyết định đích thân tới South Beach để tìm hiểu cặn kẽ về họ.

-Còn tiếp-

Chú thích:

1. Zuckerberg, Mark. “Building Global Community.” Facebook, 16/2/2017, https://www.facebook.com/notes/mark-zuckerberg/building-globalcommunity/10103508221158471.
2. Amazon News. “Jeff Bezos on Why It’s Always Day 1 at Amazon.” YouTube, 19/4/2017, https://www.youtube.com/watch?v=fTwXS2H_iJo.
3. Lam, Bourree. “Where Do Firms Go When They Die?” Atlantic. Atlantic Media Company, 12/4/2015. https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/04/ where-do-firms-go-when-they-die/390249/.
4. Winkler, Rolfe. “Software ‘Robots’ Power Surging Values for Three LittleKnown Startups.” Wall Street Journal. Dow Jones & Company, 17/9/2018. https://www.wsj.com/articles/software-robots-power-surging-values-forthree-little-known-startups-1537225425.

Tác phẩm được trích đăng với sự đồng ý của Phương Nam Book.

Ảnh đầu bài: The Washington Post